U kent uw bedrijf door en door. Maar hoe kijkt een koper ernaar?
Waarom een SWOT-analyse belangrijk is bij de verkoop van een Vlaamse KMO
Wanneer ik samen met een ondernemer een verkoopmemorandum voorbereid, maak ik vrijwel altijd een SWOT-analyse van de onderneming. We brengen de Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats in kaart.
Op het eerste gezicht lijkt dat een vrij eenvoudige oefening. Toch ontstaan tijdens die gesprekken vaak interessante discussies.
Een ondernemer die twintig of dertig jaar aan zijn bedrijf heeft gebouwd, kent zijn onderneming door en door. Dat is uiteraard een voordeel. Maar het maakt het tegelijkertijd moeilijk om er nog met voldoende afstand naar te kijken.
Veel zaken zijn in de loop der jaren vanzelfsprekend geworden. Daardoor worden soms belangrijke sterke punten nauwelijks nog als bijzonder ervaren. Omgekeerd kunnen bepaalde zwaktes of afhankelijkheden zo vertrouwd zijn geworden dat de ondernemer ze zelf niet meer als een echte zwakte beschouwt.
Een kandidaat-koper kijkt daar anders naar.
Hij kent de voorgeschiedenis van het bedrijf niet. Hij heeft ook niet jarenlang geleerd hoe hij met bepaalde tekortkomingen of afhankelijkheden moet omgaan. Tegelijk kan hij veel waarde hechten aan eigenschappen van de onderneming die de verkoper zelf heel gewoon vindt.
Dat verschil in perspectief is voor mij een van de belangrijkste redenen om bij de voorbereiding van de verkoop van een KMO een SWOT-analyse te maken.
Een SWOT is meer dan vier lijstjes
Een SWOT-analyse mag geen verplichte pagina in een verkoopmemorandum zijn waarop we enkele positieve en negatieve punten verzamelen. De analyse moet ons helpen om afstand te nemen van de onderneming en kritisch te kijken naar wat er werkelijk aanwezig is.
Waarin onderscheidt het bedrijf zich? Welke eigenschappen maken het aantrekkelijk voor een koper? Welke afhankelijkheden zijn er? Waar ligt nog onbenut potentieel? En welke interne of externe ontwikkelingen kunnen de toekomstige prestaties beïnvloeden?
Veel van die elementen komen uiteraard ook elders in een verkoopmemorandum terug. Denk aan de USP’s van de onderneming, haar marktpositie, afhankelijkheden, groeipotentieel en de verklaring waarom bepaalde resultaten beter of slechter zijn dan normaal.
De SWOT brengt veel van die informatie samen.
Maar bij ieder element voegen we een belangrijke vraag toe: hoe zal een kandidaat-koper hiernaar kijken wanneer hij straks zelf eigenaar van deze onderneming is?
De ondernemer ziet niet altijd zijn sterkste punten
Het gebeurt regelmatig dat een ondernemer eigenschappen van zijn bedrijf nauwelijks vermeldt omdat hij ze volkomen normaal vindt.
Stel bijvoorbeeld dat een KMO honderden actieve klanten heeft en dat geen enkele klant meer dan enkele procenten van de omzet vertegenwoordigt. Voor de ondernemer kan dat een historisch gegroeide situatie zijn waaraan hij weinig aandacht besteedt. Hij kent niet anders. Voor een koper kan die beperkte klantenconcentratie juist bijzonder waardevol zijn. Het verlies van één klant zal de continuïteit van de onderneming niet onmiddellijk in gevaar brengen.
Hetzelfde kan gelden voor recurrente inkomsten, een beperkte investeringsbehoefte, een sterke marktpositie in een kleine niche of medewerkers die zelfstandig de dagelijkse activiteiten kunnen aansturen.
Wat voor de ondernemer dagelijkse realiteit is, kan voor een koper een belangrijke reden zijn om precies deze onderneming aantrekkelijk te vinden.
Een sterkte kan ook een andere kant hebben
Het omgekeerde zien we eveneens. Een ondernemer vertelt mij bijvoorbeeld dat de persoonlijke relatie met zijn klanten een van de belangrijkste sterke punten van zijn bedrijf is. Dat kan absoluut kloppen. Zeker in Vlaamse KMO’s zijn persoonlijke service en flexibiliteit vaak belangrijke redenen waarom klanten jarenlang trouw blijven. Maar vervolgens komt de vraag die een koper zal stellen: wat gebeurt er met die klanten wanneer de zaakvoerder na de verkoop vertrekt?
Plots krijgt dezelfde eigenschap twee kanten. De sterke klantenrelaties zijn waardevol, maar wanneer die relaties uitsluitend aan de persoon van de zaakvoerder verbonden zijn, ontstaat tegelijkertijd een afhankelijkheid.
Ook een personeelsbestand met veel anciënniteit wordt vaak als een belangrijk sterk punt genoemd. “Mijn mensen werken hier al dertig jaar.” Dat kan wijzen op loyaliteit, ervaring en een sterke bedrijfscultuur. Maar een koper zal ook willen weten hoe de leeftijdsstructuur eruitziet. Welke kennis zit bij enkele ervaren medewerkers? Is die kennis voldoende overgedragen? En hoeveel medewerkers gaan de komende jaren met pensioen?
Een goede SWOT dwingt ons daarom verder te kijken dan het eerste antwoord.
“Wij leveren kwaliteit”
Een ander sterk punt dat ik bijzonder vaak hoor, is kwaliteit. Dat is op zichzelf natuurlijk positief. Alleen is kwaliteit niet automatisch een onderscheidend vermogen.
Bijna iedere ondernemer vindt dat zijn onderneming betere kwaliteit levert dan haar concurrenten. De interessante vraag is daarom niet of de onderneming kwaliteit levert, maar waarom klanten dat blijkbaar ook vinden.
Zijn er nauwelijks klachten? Blijven klanten uitzonderlijk lang? Kan de onderneming hogere prijzen vragen dan concurrenten? Zijn er technische competenties, certificaten of processen die moeilijk te kopiëren zijn? Komen nieuwe klanten vaak via aanbevelingen van bestaande klanten?
Dan beginnen we een algemene uitspraak te vertalen naar iets wat voor een kandidaat-koper relevant en liefst ook aantoonbaar is.
Zwakke punten verbergen heeft weinig zin
Sommige ondernemers vinden het vreemd dat ik in een verkoopmemorandum ook expliciet zwakke punten wil opnemen.
We proberen de onderneming tenslotte te verkopen. Waarom zouden we een kandidaat-koper dan zelf op de nadelen wijzen? Omdat een goed verkoopmemorandum geen reclamefolder is. Een ernstige kandidaat-koper zal de onderneming grondig onderzoeken. Een belangrijke afhankelijkheid of structurele zwakte die we proberen te verbergen, komt tijdens gesprekken of het boekenonderzoek meestal toch naar boven.
Dan ontstaat een ander probleem: waarom werd dit niet eerder verteld? Dat kan het vertrouwen in de verkoper en in de rest van de verstrekte informatie aantasten. Bovendien is een zwakte niet noodzakelijk een reden om een onderneming niet te kopen.
Neem een succesvolle KMO die nauwelijks aan marketing doet. Er bestaat geen echte marketingstrategie, commerciële acties gebeuren eerder ad hoc en nieuwe klanten komen vooral via de opgebouwde reputatie en mond-aan-mondreclame.
Dat gebrek aan commerciële structuur is een zwakte.
Maar er zit ook een andere kant aan het verhaal. Als de onderneming ondanks die beperkte commerciële aanpak goede resultaten behaalt, kan er nog heel wat onbenut potentieel aanwezig zijn.
Een weakness kan zo mee de basis vormen voor een opportunity.
Ook buiten de onderneming kijken
Naast de Strengths en Weaknesses kijken we naar Opportunities en Threats.
Welke mogelijkheden zijn vandaag nog onvoldoende benut? Kan de onderneming nieuwe klantengroepen aanspreken? Zijn er regio’s waarin ze nauwelijks actief is? Kunnen nieuwe producten of diensten worden ontwikkeld? Kan een betere marketing- of verkoopaanpak voor verdere groei zorgen?
Bij de bedreigingen kijken we zowel naar de onderneming zelf als naar ontwikkelingen daarbuiten.
Personeelsschaarste kan bijvoorbeeld de groei beperken. Nieuwe regelgeving kan investeringen noodzakelijk maken. Technologische ontwikkelingen en artificiële intelligentie kunnen bepaalde activiteiten efficiënter maken, maar kunnen ook bestaande verdienmodellen onder druk zetten.
Niet iedere bedreiging zal zich voordoen. Het gaat er vooral om dat we ze herkennen en beoordelen hoe kwetsbaar de onderneming ervoor is.
Door de ogen van een koper
Een goede SWOT-analyse bij een bedrijfsoverdracht begint daarom met de kennis van de ondernemer.
Niemand kent de markt, klanten, medewerkers, leveranciers, producten, diensten en concurrenten van zijn onderneming beter.
Maar die kennis alleen volstaat niet.
We moeten vervolgens proberen afstand te nemen van een bedrijf dat voor de ondernemer na vele jaren bijzonder vertrouwd is geworden.
Wat vindt een koper aantrekkelijk? Waarover zal hij vragen stellen? Welke afhankelijkheid zal hem zorgen baren? Welk potentieel ziet hij misschien dat vandaag nog onvoldoende wordt benut?
Daarom stel ik tijdens zo’n analyse uiteindelijk steeds dezelfde vraag:
Hoe zal een kandidaat-koper hiernaar kijken wanneer hij straks zelf eigenaar is van deze onderneming? Dat is voor mij de echte waarde van een SWOT-analyse in een verkoopmemorandum.
In de volgende vier artikels van deze reeks ga ik afzonderlijk in op Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Niet vanuit de theorie van de SWOT-analyse, maar vanuit wat ik in de praktijk tegenkom bij de verkoop van Vlaamse KMO’s. In een laatste artikel brengen we de vier elementen opnieuw samen en bekijken we hoe ze aansluiten bij het volledige verkoopverhaal.
Overweegt u om uw onderneming binnen enkele jaren te verkopen? Dan hoeft u niet te wachten tot het verkoopmemorandum wordt opgesteld. Kritisch naar uw bedrijf kijken door de ogen van een toekomstige koper is ook ruim vóór een verkoop een nuttige oefening.
